必熹今天和大家伙儿一起来分享一下餐饮零售行业如何培养优秀店长！内容来自于我们H&G的创始人，前日本麦当劳汉堡大学·优衣库大学校长——有本均。主要是和大家伙儿一起来分享他40年来亲身经历的关于如何培养优秀店长的心得。

  说到为何需要专门聊一下店长培养，一方面是由于店长培养对于服务业而言很重要，另一方面是它难度很大。

  店长培养的首要难题，依照我们的人才教育培训理念—成长循环来解释，就是这里面“明示标准”环节的内容，而且与企业业绩直接挂钩，企业的标准所涉及的范畴比普通员工更加广泛。

  店长不仅要具备让众多员工团结一致的领导能力和管理能力，而且肩负培养员工的责任。

  几乎属于全权负责一家门店，但支援不够，操作技巧、管理技巧、沟通技巧或多或少都有漏洞。

  和区域经理的交集很少，得不到实际的指导，工作太忙，脱产学习的机会又少又难得。

  因此，要公司要尽可能创造对所有人（包括店长）进行培养教育的机会，对所有人实现追踪。这一点怎么来实现，是企业的一大课题。

  我认为从一名员工入职的那一刻起，就应该用培养店长的思维开始培养了。明确从单项业务操作到员工管理和店铺利润管理等等各项内容的“标准”，并设定人员培养的阶段。

  新职员的确应该从技术性业务学起，但是不能仅限于眼前的工作，要假设他在几年后会被提拔为店长，如果在这个前提下建立培养体系，那么人员培养的效率一定会得到提高。

  日本麦当劳所采用的方法是在员工尚未成为店长之前， 让他们接受店长岗位培训，并且通过OJT现场带教的方式予以培养。

  换言之，就是店长来培训候补店长。让店长和下属成为师徒关系， 从而增加共处的时间。培养不能一蹴而就，重点是积累。

  日本麦当劳就很注重积累，其中既有这种店长主导的教育，也有在汉堡包大学举行的培训，还有成为店长之后的反复实践。

  日本麦当劳约有3000家门店，3000名店长，这也代表着有三千名店长教员。他们共同构成了高效培养体系的基础。

  但如果就任店长之后才开始培养，那么培养的主要负责人就变成了区域经理，教学双方的交集较之于前者骤然减少。

  因此，若无法实现体系化，那么店长培养，也就是现场领导培养将会十分艰难，对公司而言，这也是最重要的着力点。