店长是餐饮店扩张的核心人才，但行业内的普遍现象是，现有店长“不愿教”和“不愿带”储备店长。

  海底捞的应对方案是，店长能够得到徒弟店甚至徒孙店的利润提成，且带出多位徒弟可获多家店的提成，可形象地比喻为“传销式”店长培养。

  海底捞（在2018年9月26日正式上市， 开盘大涨一度突破千亿港元市值，稳定在944.5亿港元（折合830亿元左右）。

  海底捞是全球领先、迅速增加的连锁餐饮集团，以经营川味火锅为主，其优质的服务和就餐体验在业内独树一帜，受到消费者的广泛认可，拥有极强的品牌知名度。

  2017年海底捞收入106.37亿，同比增长36.2%；年服务顾客超过 1 亿人次，在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一。

  海底捞成功的最根本要素就是管理。领先的管理制度+动态的管理创新，是海底捞相比餐饮同行的真正护城河。

  其中，好管理是海底捞成功的根本，并由此延伸出了好服务和强复制两大核心优势，推动其成为了全国连锁火锅的龙头企业。

  海底捞凭借集团对产业链上下游的打通，使得门店都能够获得稳定可靠的食材和底料供应、员工招聘以及店面装修设计等。

  因此公司对店长的考核机制也从业内传统的门店业绩和客流量等结果指标，更改成了只核心考核客户满意程度和员工积极性这两大源头指标，实现了从源头抓服务的管理模式，使得海底捞用餐体验及行业口碑越来越出色。

  使得每家店能吸引更加多的消费者推动翻台率和收入远高于行业平均，使得单店年收入能够达到3500~5000 万元水平。

  强大引流能力使其在与物业方谈租金时拥有更好的议价能力，租金成本（仅4%）远低于餐饮行业平均（约10%），节省出来的成本再投入到员工的工资及福利，使得员工的待遇高于行业平均，身份得到尊重，自我认可度提升，离职率大幅度的降低，形成良性循环，推动单店的高盈利持续；

  店长是餐饮店扩张时的核心人才，但行业内都会存在的现象是，现有店长“不愿教”和“不愿带”储备店长。

  海底捞为解决快速扩张时的人才不足痛点，推出师徒制使得现有店长能够最终靠培养徒弟并使其成为店长后，获得徒弟店的利润提成，且带出多位徒弟可获多家店的提成。

  因此从管理层面充分激发了现有店长对储备店长培育的积极性，使得储备店长数量充足，成为未来3 年门店快速扩张打下人才基础。

  集团为提升后台部门的效率，对海底捞的后台部分如食材供应、冷链配送、门店装修设计、人才招聘等进行充分市场化，在2017年向关联方的采购占总额的81.7%。考虑到各关联与海底捞同属一个集团，已对海底捞未来3 年的高速扩张做相应产能储备，因此较大程度上解决了供应链跟不上自己门店扩张进度的情况。

  此外，公司对开店实施流水化步骤及专门的教练团加以指导，逐步提升开店效率，均为快速扩张打下基础。

  2016年年中，海底捞重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。

  海底捞的店长直接向高级管理层汇报，餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。

  有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法 律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。

  店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验。

  一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。

  抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题。

  餐厅的日常营运由店长管理，包括员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。

  店长一定得执行公司规定的一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。

  除该等规则外，在经营餐厅方面，店长有着高度的自主及决策权。通过将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩，激励ta确保海底捞餐厅的品质。

  海底捞让店长对自己的提名店长负责，从而确保能够识别并培养有能力的候选人。

  若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用；若店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。

  为了鼓励店长培养徒弟，海底捞的店长有一种选择：从徒弟的餐厅获取的利润比例，比他们自己的餐厅要高很多。

  2016年年中，海底捞重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。

  餐厅同行可以模仿海底捞目前的种种机制，但他们内部管理人员的讨论，海底捞在某一阶段下的最优管理机制，并不一定真正适合竞争对手。

  此外，海底捞的好服务源自于产业链的打通及把员工当家里人看待的企业文化， 生搬硬套的考核机制未必能实现良好的收益。

  以师徒制为例，该制度适用海底捞门店快速扩张时期的业绩考核，但在稳定状态下并不一定合适，会在不同阶段下会被持续得更新以求最优，这就是管理创新的表现。

  在海底捞的内部，董事长张勇负责传达管理理念，高管团队及员工群体代表等很多时候均会一同参与讨论，有机会提出自己的建议，最终制定出最优方案。