店长管理培训; ★ 店长的职责与角色认知 ★ 店铺人员管理 ★ 店铺销售业绩提升 ★ 顾客服务管理 ★ 团队建设与团队管理 ★ 店长的学习能力;建议与提示;店长的职责与角色认知;店长的工作职责; 人员管理 店铺管理 货品管理 销售管理;人员管理 1、监管人员纪律及人手安排； 2、监管人员的仪容仪表，精神面貌,体现品牌魅力； 3、促进服务品质达到标准，并不断的提高； 4、训练和培养员工，持续提升人员素质； 5、建设心态健康,有激情的优秀团队； 6、执行人员的评估和考核工作；;店铺管理 1、管理店铺的硬件环境，以标准为低限,市场地位为方向； 2、管理店铺软性装饰区，注意细节，符合规定标准， 体现品牌气质； 3、监管营运流程，保证店铺正常，高效地运作； 4、关注各方面的安全管理，做到杜绝隐患，避 免安全事故的发生；;货品管理 1、保持货品在数量和品种上最大限度地符合销 售需要； 2、管理货品的陈列和存放； 3、对货品进销存来管理，保证货品的安全及 正常的流转； 4、收集对于货品的反馈,传送信息至有关部门； 有效利用好ERP(货品管理/销售数据/人员情况);销售管理 1、为各销售时段确认指标，带领完成； 2、收集，分析各项数据，进行营运安排； 3、敏感市场的信息和变化，作出相应的反应； 4、规划、执行各类促销活动； 5、规划会员系统，合理控制会员消费比例；;店长的角色;店长的角色认知;店长的职业化要求; 职业化的核心;店铺业绩提升;销售计划和指标的设定与分解 ;有效目标的特征;研讨: 制定一个两个月内的目标; ;指标的意义;销售数据分析与市场信息收集;店长所要关注哪些数据；;店铺促销管理 ;竞争“金三角”;促 销 的 作 用 ;促 销 的 要 素;;促销过程管理;促销工具表单分享;研讨: 内部激励活动对团队有哪些长期利益和隐患?;店铺服务管理;我们的目标----全面客户满意 (Total Customer Satisfaction--TCS);木水桶效应  木桶能装多少水取决于最短的那一块木板;;超越顾客希望 ----顾客衡量服务的标尺 ;顾客满意状态分析;客户满意与客户忠诚的??系;客户满意≠客户忠诚;构建店铺竞争优势----卡诺顾客服务感知模型分析 ;卡诺客户感知模型;顾客服务“道”“法”“术” ; 顾客服务的“道”、“法”、“术”;顾客服务“金字塔” ;怎样实现顾客满意;常见的四种服务类型;服务的程序面与个人面;服务的程序面与个人面;服务的程序面与个人面;服务的程序面与个人面;服务的程序面与个人面; 角 色 演 练  超过规定期限，未穿着，因顾客个人不喜欢而提出退货;接触点—服务机会;活动与演练;会员管理的步骤与要点 ;;会员关系建设五种水平：;; 分享： 《会员资料卡》的填充方法; 小组讨论与分享： 如何维系老顾客？;会员关怀的方法;店铺员工的有效管理;对管理的认知;;管理循环;有效管理员工的七项原则;分享与研讨：  如何有效管理员工 ;有效管理员工七则;不断要求;意愿高; “汉堡原则”;;实事求是 制度设定，一切从实际出发;允许试错;人文关怀 心随心动，用感动的方式温暖员工 ;公正公平;问题员工培导;什么是培导？ 在充满温情、相互尊重、信任的氛围中，以一对一的方式，帮助员工找出问题及处理方法。; 何时需要员工培导* 绩效变坏* 出现一些明显的异常问题的时候找借口* 形成小团体，不愿分担工作* 在店铺内制造矛盾，引发事端；* 违反公司制度或政策* 对团队活动缺乏兴趣* 工作怠慢; 员工出现一些明显的异常问题的原因* 私人问题或疾病* 对新的工作内容或要求缺乏信心* 因没获得期望的报酬或鼓励而感到失望* 对同事或上司有歧见* 对工作倦怠* 因某事感觉丧失面子; 培导前的准备? 积极的心态对待员工? 收集全部事实? 清楚地确定问题并举出事例? 想出你将描述情况的词语? 考虑你将问的问题? 设想员工会问的问题及举动? 做好员工发怒甚至过激行为的准备? 选好时间和场所环境; 有效培导程序; 第一步 陈述目的; 第二步 描述问题; 第三步 积极倾听，分析问题;积极聆听的技巧; 第四步 同意问题; 第五步 让员工参与处理问题; 第六步 员工参与总结; 案例分享 高售的问题;训练与思考--- “迷你管理游戏”的启发; 团队建设与团队领导; 对团队的认识;团队活动;小故事：;小故事的启示：;团队的定义;团队的力量;高绩效店铺团队的要求; 团队发展的五个阶段;团队发展的第一阶段——组建期 * 是建立过程中的第一阶段.它发生在团队刚形成 时或有小组成员离开或加入时* 小组成员关注目标、工作程序和工作规范* 成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望* 小组成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己* 成员间保持新鲜感和矜持* 表现出对管理者权力的依赖;团队发展的第一阶段：组建期;团队发展的第二阶段——激荡期 ? 团队进入磨合期，隐藏的问题开始显现? 小组成员可能为争取支配权而产生矛盾? 团队内可能建立小集团并彼此竞争? 成员间、成员与环境、新旧观念间的冲 突开始产生 ?领导者的威信受到挑战 ?小组成员感到自己很迷茫，甚至开始流失;团队发展的第二阶段：激荡期; 团队发展的第三阶段——规范期 ? 团队队员知道彼此的期望并了解彼此的长处 与弱点? 小组成员重新关注工作目标及任务，关心团 队的一起发展? 表现为一定的凝聚力以及归属感?小组成员的工作上的能力开始显现出来了?团队领导把主要精力从关注小组成员转移到督 促小组成员创造工作业绩上来了?团队领导自身的缺点开始暴露出来了;团队发展的第三阶段：规范期;团队发展的第四阶段——执行期* 小组成员相互信任，彼此尊重* 掌握完成工作的技能和处理内外部冲突的 方法* 小组成员配合默契，绩效提升* 小组成员对团队的未来充满了信心* 团队出现颠峰的表现* 小组成员能为领导分担工作* 领导者的任务是充分授权，积极鼓励和推 动团队的成长;团队发展的第四阶段：执行期;团队发展的第五阶段——衰痛期 * 团队发展没有足够空间* 成员不满足目前的处境，想得到更高的回报* 团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上 矛盾多起来。 * 有些小组成员个人的发展速度远超于团队的 发展速度;团队发展的第五阶段：衰痛期; 团 队 的 角 色;请思考;西游记故事; 活动与分享--- 迷失丛林;团队角色自测;团队的角色分类;角色名称 ; 团队角色认知(一); 团队角色认知(二);;团队角色的启示;齿轮理论; 团 队 的 领 导;领导方式： 命令式 说服式 参与式 授权式; 命令式 特点：领导人专断，对下级极少信任，主要使用 惩罚的方式，习惯上情下达，决策只限于 上层。工作方式：由领导者进行角色分类，并告知人们 做什么、如何做、何时以及何地去完成不 同的任务。; 说服式特点：采取家长制恩赐式的管理方式。某些特定的程度 上能够向下级征求看法和意见，但对政策 性的控制则决不放松。下级与领导讨论工 作不很自由。工作方式：领导者既提供指令性行为，又提供指 导性行为。; 参与式特点：领导人对下属抱有相当大的信心和信赖， 设法积极采取下级的看法和意见。大的方 针由上层操作，但下层可以作出具体问题上 的决定，对问题则采取协商的态度，下级 与领导讨论工作比较自由。工作方式：上级极少进行命令，而是与下属共同 进行决策。; 授权式 特点：领导人对下属在一切事物上都抱有充分的 信心和信赖，他们总是征求下级的看法和 意见，并设法采取。上下级之间信息畅 通，鼓励各级组织作出决策。下级有充分  的自由与领导讨论工作。工作方式：领导者几乎不提供指导或支持，通过 授权鼓励下属自主做好工作。;案例分享; 对冲突的理解 由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种争斗。; 冲 突 产 生 的 原 因* 个性原因 * 资源争夺* 价值观和利益* 角色冲突* 权利之争* 职责不清* 团队的变化* 团队文化问题;托马斯—基尔曼冲突处理的模式 * 竞争  * 迁就 * 妥协 * 回避 * 合作; 案例分享1、当快速做出决策很重要时，如紧急状况；2、双方利益都很重要而不能折中，力求一致 的解决方案；3、双方势均力敌；4、当事情对他人更具有重要性；5、获取更多信息比立刻决定更有优势；6、执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如  缩减预算，纪律；7、为获得他人的承诺，在决策中蕴涵着他人的 主张; 店 长 的 学 习 能 力;思考与分享;故事分享---煮

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